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[독후감,감상문][독후감] 『후지쯔 성과주의 리포트』조 시게유키著 를 읽고


『후지쯔 성과주의 리포트』조 시게유키著 를 읽고

[내용요약]
후지쯔는 1992년 처음으로 적자를 기록했다. 이것을 염려한 경영진은 컴퓨터 산업 환경 변화를 연구하기 위해 실리콘 밸리에 사찰단을 파견하게 된다. 그리고 그들은 실리콘 밸리의 기업들의 엔지니어들의 높은 노동 의욕을 지탱하는 성과급이란 시스템을 보게 된다. 사찰단은 실리콘 밸리의 성공 원인이 성과급 시스템에 있다고 보고 이를 세키자와 다다시 사장에게 보고하고 사장은 성과급 시스템의 도입을 추진하게 된다.
후지쯔의 성과주의는 1993년 관리직의 연봉제에서 시작되어 1998년 전반적인 시스템이 완성되었다. 처음에는 목표관리제도라는 형태로 성과주의 시스템이 도입되었다. 1994년에는 재량노동제로 창조성, 전문성이 요구되는 전문 엔지니어에게 시간이 아닌 성과에 따라 급여를 지급하는 형태를 도입하였다. 1996년에는 목표관리 평가제도를 중견 간부까지 확대 적용하고 대졸 신규사원이 아닌 경력자 중도 채용을 시작 하였다. 1997년에는 등급제도를 간부들에게 적용하고 제조현장에까지 목표관리 평가제도를 확대하였다. 1998년에는 등급제도를 일반 직원들에게 적용하고 일반 직원들의 상여금에 회사 업적을 반영하기 시작하였다. 2001년에는 목표과리 평가제도를 개정하여 성과평가의 모델로 통합운영하였다.
후지쯔의 성과 시스템은 기존의 일본 기업의 직원 평가제도와는 다른 ‘목표관리’라는 객관적인 지표에 의한 디지털 평가였다. 나이나 서열보다는 ‘실력’을 가장 중요시하는 참신한 발상이었다. 이 시스템은 일본의 대기업들에게 엄청난 충격을 주었다. 언론과 경영학자들은 성과주의 시스템 풍조를 부채질했고 기업들은 서로 앞다투어 이 시스템을 도입하기 시작했다. 이 시스템과 함께 그 무렵 일본에서는 전직(轉職) 시장 규모가 해마다 확대되고 있었다. 종신고용이라는 개념이 점차 희미해져가고 경력직 채용도 점차 늘어가고 있었다. 기존의 연공서열제도가 더 이상 힘을 발휘하지 못한다는 의견이 제기되기도 하였다.
성과주의 시스템의 일반적인 개념은 ‘부문별로 목표를 작성하고 개인별로 할당’, ‘평가 결과를 상여금 및 승급 금액에 반영’, ‘재량 노동제 도입’ 이 세가지로 정리할 수 있다. 첫째 ‘부문별로 목표를 작성하고 개인별로 할당’이라는 것은 목표관리제도의 형태로 나타난다. 각 부서의 임원들이 어떤 사업 부문의 당기목표를 설정하면 사업부장, 부장 순으로 자신의 업무 목표를 설정하고 각 직원들이 실행을 위해 자신의 역할을 세분화한다. 각 직원들이 목표를 달성하면 그 결과는 관리자의 목표 달성으로 연결되고 그것들이 쌓여 부문별 목표가 완성된다. 목표 평가도 아주 중요한 부분을 차지하게 되는데 이 평가는 수치상으로 명확하게 평가되고 자신이 설정한 목표 높이에 어느 정도 도달했는지 명확하게 보여 매우 객관적인 평가이다. 둘째 ‘평가 결과를 상여금 및 승급 금액에 반영’이라는 것은 직원들의 목표 달성도에 따라 상여금과 승급 금액이 결정되는 것이다. 또한 정기 승급을 점진적으로 폐지하고 성과 평가를 통해 승급을 결정하는 제도가 도입 된다. 셋째 ‘재량노동제 도입’이란 노동시간에 대한 대가에서 성과에 대한 대가로 발상을 전환한 제도이다. 근무 시간의 길이 평가가 아니라 목표 달성 정도의 평가로 바뀐 것이다. 또한 근무 형태의 자유도 주어졌다. 재택 근무를 하던 조퇴를 하던 간에 목표만 달성하면 되는 것이다.
후지쯔의 간판 사업은 개인보다는 기업이나 관공서를 대상으로 한 솔루션 비즈니스였다. 1990년대 중반 이후로 냉장고, 세탁기, PC 시장의 경쟁이 치열해지고 가격이 계속 떨어짐에 따라 가전 전자제품 기업들은 솔루션 비즈니스로 눈을 돌리기 시작했다. 후지쯔의 아키쿠사 사장은 이에 대응해 ‘인터넷 후지쯔’라는 캐치프레이즈를 내세워 닛코 증권의 온라인 주식거래를 제휴했다. 또한 원래 강점인 솔루션 비즈니스도 ‘타도 IBM`을 내걸고 유럽과 미국에 진출하여 글로벌 체계를 구축하기 시작하였다. 솔루션 비즈니스 강화와 성과주의를 내세운 후지쯔의 미래는 흔들림이 없었다.
하지만 2000년대에 들어서 후지쯔의 성장속도는 급격히 떨어지기 시작했다. IT거품의 붕괴와 장기화된 불황으로 주가가 바닥을 쳤고 하드웨어 사업의 수익은 부진했으며 간판이었던 솔루션 비즈니스마저도 현상 유지에 급급했다. 무엇보다도 심각한 것은 수많은 사원들이 후지쯔를 떠나기 시작했다. 또한 공개채용에서는 응모자 중 대졸자 비율이 50퍼센트를 밑돌았으며 직무 경력자도 더 이상 지원하지 않았다. 이로써 후지쯔의 성과주의는 어려운 상황에서 전혀 제 기능을 발휘하지 못한 채 끝났다.
사실 후지쯔의 성과주의 시스템은 1998년도부터 결함이 드러나기 시작했다. 보통 직속 상사와의 면담 이후 평가 결과가 정해지게 된다. 그 후에는 평가위원회가 열려 ‘평가 기준의 차이’를 조정하게 된다. 여기에 문제가 있었다. 직원 모두가 각자의 목표를 달성했다고 하더라도 이 조정 방식에 의해 결국은 다른 부원들과의 상대평가로 순위가 매겨졌다. 또한 목표 시트를 작성해 자신의 목표 설정과 그에 대한 상사와의 면접내용을 상세히 기록하도록 하였지만 거의 모든 직원들은 그를 소홀히 하였고 형식적으로 작성하고 평가하였다. 또한 평가위원회에서 평가한 결과를 가지고 그에 대한 의견과 고쳐야 할 점 등의 피드백이 있어야 당연히 있어야 했지만 후지쯔의 성과주의 시스템에서는 그런 것들이 소홀히 여겨졌다. 평가회의에서도 정직하고 공정한 평가가 아니라 ‘어느 부서가 얼마나 나쁜 점수를 가져가는가’가 중심 사안이었다. 이 기본적인 틀에 따라 부장들은 형식적으로 평가를 내렸다.
또한 이 성과주의 시스템은 현실 상황에 적용하기 어려웠다. 기술 개발 부문의 평가가 대표적인 예였다. 개발부문은 개개의 작업이 명확하게 나뉘어 있지 않아서 세분화된 목표를 만들기 어려웠다. 또한 무엇이 필요한 작업인지는 실제로 해보지 않으면 알기 어려워 6개월 전에 목표를 세우기가 현실적으로 어려웠다. 또한 제품에 문제가 생기거나 사양이 변경되는 누구의 목표시트에도 적을 수 없는 일이 자주 일어났다. 특히 시장 환경 변화가 심한 IT 부문에서 6개월 후


자료출처 : http://www.ALLReport.co.kr/search/Detail.asp?pk=11071339&sid=sanghyun7776&key=



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